今年年初，在中國石化山西石油分公司一年一度的系統(tǒng)工作會上，參會人員驚奇地發(fā)現(xiàn)，在與會代表的資料袋里，多了一份與往常不同的會議材料，那是四篇全方位展現(xiàn)先行者廣東石油分公司經(jīng)營管理方略的通訊報道影印件。把兄弟單位的經(jīng)驗(yàn)做法作為會議參閱材料，這在山西石油歷年工作會當(dāng)中，還是頭一次。

　　在會上，山西石油省市兩級班子領(lǐng)導(dǎo)通過學(xué)習(xí)和討論迅速達(dá)成共識：正視困難和難題，開展向廣東石油學(xué)習(xí)，盡快推動企業(yè)擺脫困境、提升管理，是實(shí)現(xiàn)建設(shè)一流銷售企業(yè)目標(biāo)的必然選擇。

　　于是山西石油的11個地市分公司借鑒廣東經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際，用創(chuàng)新的思維方式、靈活的營銷手段、有效的體制機(jī)制，將廣東經(jīng)驗(yàn)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自覺行動，“走”出了一條適合本土的健康發(fā)展之路。

　　轉(zhuǎn)變思路求發(fā)展

　　山西是能源大省，其中煤炭是山西省主要產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)最好的行業(yè)，成為拉動全省工業(yè)增長的主要力量。但是去年以來，山西經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)大幅滑坡，其中僅1-10月，近半煤企出現(xiàn)虧損，虧損額達(dá)149.8億元人民幣，占全省工業(yè)虧損企業(yè)虧損額的比重為41.9%。與此同時，受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢影響，山西省內(nèi)經(jīng)濟(jì)遭遇了前所未有的下行壓力，煤炭、鋼材、焦炭等經(jīng)濟(jì)支柱型企業(yè)銷路不暢、利潤銳減、庫存高企，停產(chǎn)、半停產(chǎn)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，成品油需求下滑明顯，加之市場競爭日趨激烈，山西石油在經(jīng)營上面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢：2013年，銷售總量同比減少5.31%；其中，批發(fā)量同比減少22.6%；零售量同比減少5.9%，目標(biāo)完成率僅為91.48%。

　　經(jīng)營指標(biāo)反映著經(jīng)營管理的狀況，內(nèi)在發(fā)展質(zhì)量不高等問題引起了山西石油領(lǐng)導(dǎo)班子的高度重視和認(rèn)真反思。“市場占有率僅為65%；單站銷量比全國平均水平低1066噸；萬噸站僅占在營站總數(shù)的2%；虧損站占在營站總數(shù)的38%；資產(chǎn)回報率從2008年的22.4％，下降到2013年的7.8%……”一組組數(shù)據(jù)表明，市場控制力不高、發(fā)展不平衡；網(wǎng)絡(luò)競爭力不強(qiáng)、小站和虧損站多；投資回報率低、投資質(zhì)量不高；創(chuàng)效能力不強(qiáng)、盈利水平偏低；人均勞效低、指標(biāo)差距大等問題嚴(yán)重制約著公司的發(fā)展，而這些問題的出現(xiàn)，與思想觀念滯后、改革措施不到位等因素不無關(guān)系。

　　“市場倒逼和任務(wù)壓力要求我們不能再走老路子，既不能因循守舊、固步自封，依靠老經(jīng)驗(yàn)、老習(xí)慣、老套路來開展工作，更不能畏難怕險、裹足不前，寄希望于市場的回暖來扭轉(zhuǎn)不利的經(jīng)營狀況”，在山西石油的一次干部大會上，總經(jīng)理徐建春一針見血，他要求系統(tǒng)上下要轉(zhuǎn)變觀念、開闊思路、學(xué)習(xí)先進(jìn)、見賢思齊，把企業(yè)正在經(jīng)歷的“陣痛期”轉(zhuǎn)化為深化改革、內(nèi)涵發(fā)展的機(jī)遇期，在不利的形勢中尋找有利的因素，力爭在復(fù)雜嚴(yán)峻的市場環(huán)境下贏得主動和先機(jī)。

　　對照學(xué)習(xí)找差距

　　今年5月中旬，經(jīng)過充分準(zhǔn)備，山西石油機(jī)關(guān)8個部門和3個市分公司負(fù)責(zé)人一行12人，肩負(fù)著推動山西石油改革發(fā)展的重要使命，奔赴廣東，開啟了為期40天的向先行者廣東石油學(xué)習(xí)的征程。他們按照公司領(lǐng)導(dǎo)提出的“取真經(jīng)、要真用、見真效”的要求，精選了企業(yè)文化及經(jīng)營理念、體制機(jī)制、經(jīng)營工作、管理工作、網(wǎng)絡(luò)發(fā)展、市縣公司等6個方面24項(xiàng)學(xué)習(xí)課題，深入地市公司跟班學(xué)習(xí)，將學(xué)習(xí)的“面”覆蓋到省、市、縣和庫站一線，學(xué)習(xí)的“點(diǎn)”深入到每項(xiàng)工作流程和環(huán)節(jié)中。

　　“學(xué)習(xí)的總體的感受可以用‘震撼’兩個字來形容”，學(xué)習(xí)結(jié)束回到太原后，學(xué)習(xí)小組負(fù)責(zé)人、科技信息處處長辛強(qiáng)的第一句話就是這樣的兩個字。辛強(qiáng)談到，在和廣東石油干部職工接觸過程中，不論是處長、副處長還是主管、主辦，不僅非常熟悉自己的工作流程，而且在處室跟班過程中，感覺他們的工作非常緊湊，甚至想與他們交流需要等很長時間，只能抓住他們工作的間隙才能簡短地交流幾句。不僅是省公司這樣，廣州、佛山等市公司也是這樣。與辛強(qiáng)同感，在廣東學(xué)習(xí)期間，學(xué)員所到之處，所見所聞，強(qiáng)烈地感受到了廣東公司現(xiàn)代企業(yè)的氣息和文化氛圍，感受到了干部職工隊伍“積極進(jìn)取、人人爭先”的朝氣與活力，感受到了精干高效的管理體制和員工隊伍的素質(zhì)水平，這一切給學(xué)員內(nèi)心留下了深刻印象。在深感震撼的同時，學(xué)員們通過跟班學(xué)習(xí)，也發(fā)現(xiàn)了與沿海公司相比存在的不足。

　　“廣州公司，機(jī)關(guān)人數(shù)占比3.3%，科級管理層占比0.8%，加油站人數(shù)占比94.2%；同樣是地市公司，山西地市公司機(jī)關(guān)人數(shù)占比最高的達(dá)到了12.7%，科級管理層占比最高的達(dá)到了9.2%，加油站人數(shù)占比最高的才81.2%。廣州公司反映的是兩低一高，我們反映的卻是兩高一低！”……

　　“廣東公司通過部分管理職能的上移，使經(jīng)營管理部人員集中精力開拓客戶，謀劃市場。加油站層面減少了站長日常事務(wù)性工作及外出時間，站長專心做好油站內(nèi)部經(jīng)營、管理和現(xiàn)場服務(wù)。比如：把統(tǒng)計報表、數(shù)據(jù)分析、發(fā)展規(guī)劃、網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展項(xiàng)目可研和工程結(jié)算、合同審核及法律服務(wù)、信息系統(tǒng)維護(hù)等職能從市公司上收到省公司。在加油站的用工優(yōu)化過程中，減少了加油站數(shù)據(jù)填報以及報表上報等日常性的繁雜勞動，通過液位儀和IC卡管系統(tǒng)，自動采集加油站的進(jìn)銷存情況，并自動形成營業(yè)日報和付油日報，減輕了加油站的勞動強(qiáng)度，為加油站精簡用工提供了有效的支撐，而這些做法，在山西公司還是空白”……

　　“精簡無效低效勞動，優(yōu)化崗位設(shè)置，減少用工數(shù)量，減輕工作負(fù)擔(dān)；通過整合業(yè)務(wù)，減少專職，增加兼職，實(shí)現(xiàn)全員營銷和客戶經(jīng)理組合營銷；通過加大培訓(xùn)和選拔力度，解決基層員工崗位適應(yīng)性問題；通過明晰職責(zé)與流程，借助信息平臺強(qiáng)化遠(yuǎn)程監(jiān)控，有效化解潛在經(jīng)營管理風(fēng)險。記賬員撤銷后，資金管理等重點(diǎn)事項(xiàng)移交加油站站長管理，日常臺賬及貨款清點(diǎn)、繳交等移交當(dāng)班班長負(fù)責(zé)；計量員撤銷后，實(shí)行地罐交接，這些做法，無疑對我們有很大的借鑒作用”……

　　8月7日，在山西石油舉辦的全省范圍學(xué)廣東經(jīng)驗(yàn)交流暨動員會上，學(xué)成歸來的4名學(xué)員用一組組數(shù)據(jù)對比、一個個鮮活的事例，揭示了山西石油和廣東石油在經(jīng)營管理等方面存在的巨大差距。

　　學(xué)廣東，學(xué)什么，怎么學(xué)？

　　經(jīng)過認(rèn)真思考和梳理，一個清晰的目標(biāo)展現(xiàn)在山西石油各級管理人員面前：

　　一是學(xué)習(xí)廣東公司先進(jìn)的管理理念，學(xué)敢為天下先的創(chuàng)新精神；二是學(xué)科學(xué)的事權(quán)劃分，學(xué)靈活的管理營銷；三是學(xué)先進(jìn)的科技支撐，學(xué)優(yōu)化的體制機(jī)制。

　　面對勞動用工、市場開發(fā)等一系列困擾企業(yè)發(fā)展的問題，廣東公司兩次改革；“專業(yè)+矩陣”式的管理模式、“大產(chǎn)品、大業(yè)務(wù)”的營銷模式；將“減少無效的簡單勞動”深化到“精簡重復(fù)的復(fù)雜勞動”；賬表單冊自動采集、自動匯總和網(wǎng)上報送，提供網(wǎng)上充值、短信充值和在線查詢、在線咨詢，加油站自動計量交接和盤庫，利用視頻監(jiān)控和紅外報警系統(tǒng)將現(xiàn)場巡查式管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫h(yuǎn)程監(jiān)控；油庫全面實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息化、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集自動化、客戶提油自助化、現(xiàn)場操作可視化等先進(jìn)手段，以及一切圍繞市場、一切圍繞客戶、一切圍繞基層的發(fā)展舉措和激勵保障體系。這一切，無疑對山西石油的下一步發(fā)展起著良好的借鑒作用。

　　他山之石可攻玉

　　觀念決定思路，思路決定出路。

　　一條條梳理出來廣東石油各線條的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，不僅給山西石油帶來了一縷春風(fēng)，也帶來了啟迪。經(jīng)驗(yàn)交流會結(jié)束后，一場學(xué)廣東的熱潮在三晉大地迅速掀起。

　　“一切風(fēng)險都可以控制，一切違章都可以杜絕，一切隱患都可以消除，一切事故都可以避免……對企業(yè)來說這并不是不可企及的任務(wù)。當(dāng)然，前提是企業(yè)管理精細(xì)到每一個環(huán)節(jié)，制度嚴(yán)密到每一次操作，員工執(zhí)行到每一個細(xì)節(jié)”……8月初，又一篇專訪《廣東石油:管理與服務(wù)的和弦》刊登在《中國石油石化》第15期雜志上，其“管理從嚴(yán)、情感從真，讓顧客、職工雙滿意”的做法，給了“學(xué)廣東”活動更多借鑒。對此，山西石油在辦公自動化系統(tǒng)上專門轉(zhuǎn)載了該文，將閱讀權(quán)限擴(kuò)大到每名員工，將學(xué)廣東活動再次推向高潮。

　　運(yùn)城公司把“營銷求新、管理求嚴(yán)、服務(wù)求實(shí)”作為突破口，堅持走“內(nèi)涵發(fā)展”路子， 使經(jīng)營向“量利互動，效益為先”和“靈活的個性化營銷”轉(zhuǎn)變，他們通過調(diào)整績效考核，使一線加油站站長月工資增加380元、加油員月工資增加392元；通過采取“一體開發(fā)，三級維護(hù)”的市場開發(fā)措施，實(shí)行區(qū)域劃分、分級管理、責(zé)任到人，建立了“人人都是客戶經(jīng)理”的區(qū)域營銷模式，把營銷觸角不斷延伸，收到明顯成效。僅其所屬的禹都分公司，市場占有率提高到80%以上，轄區(qū)內(nèi)的職能部門、大型企業(yè)100%成為了定點(diǎn)客戶。而禹都公司最大的加油站——禹都高速口加油站，作為當(dāng)?shù)匚ㄒ坏娜f噸站僅定點(diǎn)客戶就達(dá)48個，該站銷量從2008年的不足800噸，增長到現(xiàn)在的13000噸，經(jīng)營工作創(chuàng)出了前所未有的良好局面。

　　臨汾公司從整章建制、筑牢“從嚴(yán)”基石入手，先后制定完善了涉及經(jīng)營、安全、數(shù)質(zhì)量等10個方面60余項(xiàng)管理規(guī)定，堵塞管理漏洞和“出血點(diǎn)”。 同時，實(shí)行嚴(yán)細(xì)費(fèi)用管控，精細(xì)管理創(chuàng)效舉措，通過合理擺布庫存，優(yōu)化二次配送，銷貨運(yùn)雜費(fèi)同比減少19%，較預(yù)算結(jié)余575萬元；規(guī)范修理費(fèi)審批流程，實(shí)施全過程監(jiān)控，日常修理費(fèi)同比減少409萬元，較預(yù)算結(jié)余313萬元；嚴(yán)格費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)控費(fèi)用支出，公務(wù)性支出同比減少64萬元，較預(yù)算結(jié)余85萬元，實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用與預(yù)算比、與同期比“雙下降”目標(biāo)。

　　太原公司學(xué)習(xí)廣東公司“嚴(yán)細(xì)實(shí)恒”的管理理念，轉(zhuǎn)變管理模式，在加油站管理、安全管理、財務(wù)管理等方方面面采取新措施，使企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量和效益不斷提升。截至10月底，噸油費(fèi)同比減少14.33元，位居全省第二；噸油利潤、人均利潤等指標(biāo)位于全省系統(tǒng)前列。他們還通過建立模擬利潤考核體系，逐月對各縣區(qū)公司財務(wù)評價指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，通過相互對比，尋找差距，努力降低經(jīng)營成本。截至10月底，五項(xiàng)公務(wù)性支出同比減少19.06萬元，總額低于省公司下達(dá)的預(yù)算進(jìn)度。

　　晉中公司借鑒廣東公司“人人都是客戶經(jīng)理”的營銷理念，建立大客戶三級維護(hù)制度，一手抓大客戶的穩(wěn)定，一手抓新客戶的開發(fā)，直分銷取得了新業(yè)績。截至今年10月，開發(fā)新客戶119個，直分同比增加2.63萬噸，增幅達(dá)到23％。同時，以開拓汽油市場為提量重點(diǎn)，有效遏制住零售過快滑坡的勢頭，汽油銷量同比增加6100噸，增幅達(dá)4.2％。晉中公司還在全市66座加油站開展了“油非互動”營銷活動，1-10月，非油品營業(yè)額同比增加883萬元，增幅達(dá)22.76%。

　　晉城公司通過強(qiáng)化“大業(yè)務(wù)”營銷機(jī)制、完善服務(wù)監(jiān)督和考核機(jī)制，堅持效益領(lǐng)先，強(qiáng)化模擬利潤評價，將綜合創(chuàng)效、經(jīng)營量價、成本控制、資產(chǎn)運(yùn)營和發(fā)展?jié)摿Φ雀黜?xiàng)指標(biāo)，細(xì)化分解到各相關(guān)經(jīng)營線條、部門和加油站，增強(qiáng)全員全口徑成本、投入產(chǎn)出和效費(fèi)比等理念，使噸油費(fèi)用降至211.34元，全區(qū)加油站累計損耗率較上年同期下降0.10‰。

　　任何一個加油員，憑自己的業(yè)績就可算出當(dāng)月應(yīng)得的工資，這是多數(shù)地市分公司推行的薪酬動態(tài)考核體系后，工資收入透明化的明顯體現(xiàn)。他們把工資和工作業(yè)績掛起鉤來，使員工真正實(shí)現(xiàn)了多勞多得。“學(xué)廣東”活動開展以來，以“打破大鍋飯，推行升油含量工資分配辦法”為主要內(nèi)容，以及“以崗位付薪、以績效付薪、以能力付薪”的改革思路迅速在市分公司得到推廣。他們在加油站層面，全面削薄基礎(chǔ)工資“平均保底”部分，加大含量工資分配力度，采取了“基本薪酬+績效工資+日常綜合考核”的薪酬辦法，完善了以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核體系建設(shè)，突出目標(biāo)引領(lǐng)，突出嚴(yán)考核、月兌現(xiàn)，將薪酬增量向銷量效益增幅大、勞動效率高、貢獻(xiàn)突出的員工傾斜，從而充分調(diào)動了員工的積極性。

　　在實(shí)行新的薪酬分配機(jī)制的同時，各分公司還打破常規(guī)，在加油站取消了計量員、記賬員、刷卡員等崗位，施行了“一崗多能，一人多專”的新舉措，促進(jìn)了人員的合理使用和流動，達(dá)到了減崗、減人、降費(fèi)、提量的效果。朔州公司還采取加油站站長公開競聘的辦法，打破了以往論資排輩的做法，改“相馬”為“賽馬”，真正建立起能上能下、擇優(yōu)聘用的用人機(jī)制，為“懂業(yè)務(wù)、會管理、善經(jīng)營”優(yōu)秀人才搭建平臺、疏通渠道、提供機(jī)會，從而最大化發(fā)揮企業(yè)的人力優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢以及思想政治優(yōu)勢。

　　在費(fèi)用管理方面，市分公司還采取模擬利潤考核形式。將油品銷售種類、銷售價格、人工成本和日常費(fèi)用以及庫存損溢、設(shè)備維護(hù)和小修理費(fèi)用等成本考核，直接與績效考核和干部員工收入掛鉤，納入“比學(xué)趕幫超”內(nèi)容，月月考核兌現(xiàn)。

　　為提升加油站的品牌形象，今年以來，山西石油還投入巨資，對所屬的619座加油站的4029個項(xiàng)目進(jìn)行了改造，同時，還組織了觀摩活動，有力推動了“學(xué)廣東”和“加油站管理提升年”活動的深入開展。

　　過去與現(xiàn)在

　　一系列的改革措施施行后，縣區(qū)公司各方面發(fā)生了巨大變化：過去經(jīng)理只抓單一任務(wù)完成，現(xiàn)在不僅抓拓市增量、嚴(yán)格控制費(fèi)用，還不斷尋找新的效益增長點(diǎn)；過去員工只關(guān)注銷量，現(xiàn)在關(guān)注成本、關(guān)注效益、關(guān)注油品變類，主動積極向客戶推介價位好、利潤高的高標(biāo)號汽油；過去大家不愿推廣銷售甲醇汽油，有后顧之憂，現(xiàn)在積極要求增加銷售以提升經(jīng)營質(zhì)量；過去，加油員只管加油收款和為顧客服務(wù)，現(xiàn)在關(guān)注庫存損溢、自覺杜絕跑冒滴漏現(xiàn)象；過去競爭對手一降價或搞不正當(dāng)競爭，縣公司、加油站就伸手要政策、要優(yōu)惠價格——算的是任務(wù)賬，現(xiàn)在主動穩(wěn)價、保價——算的是效益賬；過去縣公司花錢不算成本賬，現(xiàn)在自己花錢自己做主，“割的是自己的肉”，成本比任何時候控制得都嚴(yán)；過去關(guān)閉能耗高效益低的小站和壓縮富余人員，縣公司“上有政策，下有對策”，現(xiàn)在主動要求關(guān)閉小站，主動壓縮富余人員；過去加油站設(shè)備維修大手大腳，現(xiàn)在主動修舊利廢，想盡一切辦法降本壓費(fèi)……

　　在山西石油，學(xué)廣東活動還在不斷延續(xù)。目前，省公司出臺的《全面推進(jìn)經(jīng)營管理改革總體方案》已經(jīng)下發(fā)，其目標(biāo)定位于建立規(guī)范化的運(yùn)行模式、完善的智能化的信息系統(tǒng)、提升企業(yè)價值管理水平、提高員工隊伍整體素質(zhì)和完善全面風(fēng)險防控體系。改革將采取整體布局與重點(diǎn)推進(jìn)相結(jié)合、專業(yè)管理與矩陣管理相結(jié)合、統(tǒng)分有序與效率優(yōu)先相結(jié)合、信息引領(lǐng)和業(yè)務(wù)推動相結(jié)合和從嚴(yán)管理與激發(fā)活力相結(jié)合的措施，重點(diǎn)對體制機(jī)制、經(jīng)營管理、黨建工作三個方面進(jìn)行全面改革。

　　在體制機(jī)制方面，將優(yōu)化職能定位，強(qiáng)化市分公司營銷和現(xiàn)場管理職能、強(qiáng)化縣公司市場開拓和客戶維護(hù)職能、強(qiáng)化加油站現(xiàn)場營銷和服務(wù)職能，市分公司管理實(shí)行重心下移，突出管市場、管安全、管網(wǎng)點(diǎn)、管客戶、管隊伍、管公共關(guān)系的職能定位。明確事權(quán)劃分，堅持“物流一級管理、會計一級核算、財務(wù)集中管理”，物流、財務(wù)采取“以條為主，以塊為輔”的管理模式；管理部門及其他專業(yè)線條，實(shí)行“條塊結(jié)合，以塊為主”管理模式，重點(diǎn)理順管理關(guān)系。同時，嚴(yán)格定崗定編，健全管理機(jī)制和不斷強(qiáng)化制度建設(shè)。

　　在經(jīng)營管理方面，將加強(qiáng)資源管理，完善作價辦法，健全評價機(jī)制，提升非油品業(yè)務(wù)，優(yōu)化物流運(yùn)行，強(qiáng)化財務(wù)管理和審計監(jiān)督，完善信息網(wǎng)絡(luò)，提升發(fā)展工作質(zhì)量，構(gòu)建安全管理長效機(jī)制。

　　在黨建工作方面，將繼續(xù)貫徹落實(shí)“圍繞經(jīng)營抓黨建、抓好黨建促發(fā)展”的指導(dǎo)思想，加強(qiáng)基層組織和企業(yè)文化建設(shè)，認(rèn)真落實(shí)好“保中心、強(qiáng)自身、建班子、育隊伍、促和諧、維穩(wěn)定、倡清廉、帶工團(tuán)”八項(xiàng)任務(wù)，以開展“為民服務(wù)創(chuàng)先爭優(yōu)”活動為主線，以“比學(xué)趕幫超”工作為載體，以“為美好生活加油”為使命，以打造“高度負(fù)責(zé)任、高度受尊敬”為目標(biāo)，切實(shí)發(fā)揮黨組織的政治核心作用和監(jiān)督保障作用，把黨組織的政治優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心競爭力。

　　與此同時，山西石油要求，各市分公司在改革推進(jìn)中，要實(shí)事求是、統(tǒng)籌兼顧、由易到難、突出重點(diǎn)，對條件具備的工作要一步到位；對情況復(fù)雜、難度較大的工作要制定好時間表和路線圖，限期推行到位，并做好推進(jìn)過程中新發(fā)現(xiàn)問題的落實(shí)整改。在此基礎(chǔ)上，與改革總體方案相關(guān)的分項(xiàng)實(shí)施細(xì)則和配套方案也將在年底前前制定出臺，屆時將選擇2-4個市分公司進(jìn)行模擬試點(diǎn)，先行組織實(shí)施……

　　隨著學(xué)廣東活動的整體推進(jìn)和不斷深入，山西石油分公司在悄然發(fā)生著變化：觀念轉(zhuǎn)變了、管理精細(xì)了、經(jīng)營回暖了，處處呈現(xiàn)出風(fēng)清氣正、積極向上的干事創(chuàng)業(yè)的良好工作氛圍，一股股清新務(wù)實(shí)、蓬勃進(jìn)取之風(fēng)昭示著山西石油這個有著60多年歷史的企業(yè)正走向又一個春天。

作者：佚名　　來源：中國石油新聞中心