在般情況下，企業(yè)出現運作問，往往會從分析人的問人手，甚至按人畫線，就人論事。但其結果常常是問未得到解決，甚至還層出不窮。其實，在現代化管理中非常強調過程系統的重要性，如果系統和過程的設計出了問素質再出現問，就更加無法控制了而過程設計和運作系統的科學合理則可事半功倍，甚至防止和減輕人為問的影響。

　　從信息傳遞和決策過程來分析潤滑油營銷作為專業(yè)性和客戶導向性極強的業(yè)務，整個銷售過程要解決的是客戶的要求如何能夠有效迅速地得到滿足，從而實現市場占有和價值回報。而要實現這個目標，有兩個過程十分重要，個是使客戶要求的信息能夠正確而迅速地上傳并落實到決策，另個是企業(yè)決策能夠有效貫徹并使適宜的商品和服務及時送達。

　　但是，在我國國有潤滑油銷售企業(yè)中存在的個現象是，組織系統的設計較少區(qū)，基本過程和輔助過程較少考慮企業(yè)為客戶服務的目標，較少考慮客戶的方便問，而是首先或主要考慮了體系內部自身管理的方便問。然而，客戶的滿意度肯定要影響到公司的營銷，在這種情況下常常出現兩種典型的選擇種是為了客戶的方便滿意，在體系內走捷徑找變通的辦法，結果對體系內部的理想設計造成沖擊，或者造成誤解和人標矛盾；另種是堅決無條件維護內部體系的嚴肅性，桉程序辦事，結果常常造成客戶的失望和抱怨。

　　對市場的不敏感必然會給企業(yè)決策帶來失誤，使企業(yè)難以實現內部管理的目的，并對經營業(yè)績造成嚴重在組織設計中存在的另外個現象是，特別擔心直屬機構太多，幅度太大，造成領導的精力顧不過來。但是實際情況常常是，領導直接聯系和指揮的人員比直接下屬多得多。其結果是，方面不符合層級管理的要求，造成中間環(huán)節(jié)的失位或怨言；另方面又不太可能疏而不漏，造成偏頗，引起基層的不平。從現實的管理精力和手段來看，目前中國石油潤滑油系統的組織設計的管理幅度可以拉大，層級可以減少，從而有利于縮短管理的直線距離，有利于交流，并可定程度上實現扁平化管理。

　　從企業(yè)目標的實現過程來分析如前所述，潤滑油企業(yè)的工作目標，是有效實現客戶滿意，是在用戶滿意的前提下，提高自身有效實現客戶滿意，其基本過程是生產的產品有效達到終端用戶及其設備，切其他環(huán)節(jié)都是為這過程服務的，都是輔助過程。因此，應當在有利于實現銷售目標的前提下，盡量減少中間環(huán)節(jié)即輔助過程，以提效率，改善信息交流，使用戶獲得最大限度的滿意。

　　在用戶滿意的前提下提高自身的經濟效益，就要對生產和營銷環(huán)節(jié)進行有效的管理。從這個角度講，其基本過程是終端銷售資金返回公司，其他的過程都是為基本過程服務的輔助過程。由于公司是產研銷體化的模擬市場主體，所有下屬機構的存在形式應服從于公司的總體利益，所有輔助過程的存在都要有利于改善基本過程的運作。

　　企業(yè)要在市場上取得有利地位，方面要最大限度地認識市場，另方面要適應引導和影響市場，而做到內部政策的度統和對外部信息的高度敏感是基本要求。所以，在政策決策上的內部統不能取消削弱和淡化，而在執(zhí)行決策和信息反饋方面應盡量減少環(huán)節(jié)偏差和延誤，即在總部決策和同用戶接觸的終端人員之間要盡可能減少層次和環(huán)節(jié)。

　　目前潤滑油營銷中存在的主要問流程過長，導致信息傳遞延時失真，信息流和物流不對稱。

　　現在中國石油潤滑油系統的營銷信息反饋流程基本是客戶銷售員分銷處銷售中心有關部門中心領導潤滑油廠。在這樣多都可能造成整個流通體系的阻塞。

　　由于物流走向大部分是廠分銷處客戶，容易造成物流與信息流不對稱，例如物品先到，信息單據未到，相互驗證確認困難，加上壓車返車責任鏈長，因而常常造成工作被動。

　　關鍵責任落在中間環(huán)節(jié)銷售中心及其部門，而實際操作在不面的兩頭潤滑油廠和分銷處甚至是用戶。銷售中心需要兩頭核實工作量。反饋信息，稍有不慎，就會造成重大影響。這種權責和物流的分離，容易產生工作失誤。

　　受銷售中心的人員和體制限制，以及分銷處的財力權限限制，客戶關系淡化，不利于公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。

　　責任過分集中在銷售中心，既造成個，同志負擔過重，又使公司的客戶開發(fā)速度受到限制，各分銷處對客戶的了解只能起到準備材料的作用。

　　以上問實際上暴露出組織設計中存在的問，而不是人員的問如何賣現澗滑油，硝的扁平化，理潤滑油的營銷究竟應該減少哪些層次和環(huán)節(jié)，這必須根據各個環(huán)節(jié)和層次在體系中所起的作用來決定。因此，必須研究某環(huán)節(jié)和層次能否被其他部分來代替，這個層次和環(huán)節(jié)的去除是否會對體系運行造成影響。同時，還應研究管理的有效幅度分割體的同質性等問輔助過程及其執(zhí)行實體，以及輔助過程及其實體對基本過程的作用，以決定取舍和改進方案。

　　1.同質性及管理幅度分析個全國性的潤滑油企業(yè)，其管理環(huán)節(jié)的設置應首先考慮市場或客戶的同質性因為同質所以才放在起進行管理，以降低管理成本，其次兼顧管理的幅度空間和時間方面的有效性。在潤滑油銷售的實踐中，主要的兩個同質指標應當是用戶用油類型的同質性，也就是要按用戶類型進行管理。例如，如果分類細到船用油電器絕緣油橡膠加工油和白油車用包裝油和0河工廠基礎油和散裝機油工礦企業(yè)用油齒輪油液壓油氣輪機油和冷凍機油等，那么這劃分的極端是劃分到每臺用油設備，但在實際運行中，劃分到行業(yè)專業(yè)，其同質性也就足夠了。

　　地域和運輸經濟的同質性。地域問涉及交通運輸方式經濟運輸半徑經濟發(fā)展水平用油習慣氣候和空間關系等，其極端情況也是劃分到每用戶。但是從實際出發(fā)，其同質性要考慮運輸方式的聯系和影響范圍及經濟發(fā)展狀況等。在我國可考慮將用油較少較集中經濟較不發(fā)達的某些省劃分為類，而將用油較多交通和經濟有定特殊性的中心城市及其周邊地區(qū)劃分為另類。

　　中國石油潤滑油分公司組建了東北華北西北中南華東西南六大地區(qū)性銷售中心，銷售網絡延伸到了全國各地。但是現在看來，用行政大區(qū)劃分潤滑油市場，同質性顯然不好。例如，中南地區(qū)每年有將近萬噸的市場銷量，而廣東河南。湖南福建這些省區(qū)在經濟發(fā)展水平用油習慣價格水準和主導用油種類等方面存在巨大的差別。按照大區(qū)劃分來進行統管理和決策，忽略了每個省的具體情況，無疑增加了管理的難度和精度，最終還是要在分銷處乃至更小的范圍來進行營銷策劃。從內部來看，多設了層次，分銷處實際代行了大部分決策職能，這導致了總部決策名義化。而由于其決策職能的非合理性，使得總部名義責任和實際權力嚴重分離，決策職能角度講，大區(qū)劃分方式使決策者加大了同市場的距離降低了市場敏感度，被迫對同質性不高的市場作出決策，決策的正確性和及時性都性，又影響了潤滑油銷售體系管理從管理層次和幅度來講，殼牌公司和很多國企有很多管理層次，但也有像8這樣的公司，可以有多達150多個平行級機構直接向總部報告。以現在的技術條件和管理水平，個全國性的公司，管理3050個下屬平行機構應當沒有問。當然，管理方法必須要改變，那就是只負責人員管理決策和監(jiān)督考核，具體的操作應下放到執(zhí)行層。以學習型組織的發(fā)展來看，今后的領導應當向輔導員導師方向發(fā)展，把握方向性問的決策，而不是具體瑣事的決策。

　　2對中國石油潤滑油分公司實現扁平化管理的設想按照上述分析，個全國性的綜合的潤滑油經營公司，可以包括510個生產基地56個專業(yè)事業(yè)部營銷管理中心例如分為船用電力工業(yè)用車用小包和0基礎油和散裝機油等專業(yè)4050個物流結算服務機構或稱分銷處個研發(fā)中心，個服務中心和個培訓中心。每條專業(yè)線有1030名專業(yè)營銷代，每個分銷處有510人的物流結算統計服務人員。總部只對專業(yè)營銷事業(yè)部下達按季分配的年度計劃任務銷量收入和利潤。事業(yè)部進行全過程的核算，確保最終效益，專業(yè)事業(yè)部是公司實現價值的龍頭環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)必須在其帶動下進行有效服務。為降低費用，分銷處事業(yè)部人員必須全部進行費用預算管理，并最終分配到專業(yè)油品，所有收入通過分銷處返回總部或先返回潤滑油廠，再返總部。

　　信息是決策的重要基礎，總部建立以分銷處為基礎的統計信息系統，兼顧研究部門生產部門和外來信息的采集加工分析，在制定年季計劃時作為主要參考，并對事業(yè)部的月份計劃進行監(jiān)督。

　　總部的決策以事業(yè)部提出的方案為基礎，并參考信息系統的意，對價格數量進行決策并制定有關政策。

　　總體管理輪廓是以專業(yè)事業(yè)部和銷售代為基礎的銷售和客戶管理系統將實現銷售收人作為中心；以生產廠和分銷處為基礎的生產物流結算體系將保證供應提高效率和控制費用作為中心；以研發(fā)信息和培訓技術服務中心為基礎的技術信息培訓系統將滿意服務引導發(fā)展和提全員素質作為中心。在省和主要城市營銷機構的基礎上減去中間環(huán)節(jié)，實現相對扁平化的管理，改善信息物流和客戶滿意度，爭取實現較好的經濟效益和市場目標無法保證，所以只能被迫授權中間并制定月份的實施計劃轉生產廠和編輯夏麗洪雪桐環(huán)節(jié)進行調節(jié)，因而既增加了隨意分銷處執(zhí)行，同時在總部備案。

作者：佚名　　來源：中國潤滑油網